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本土企业的成长困惑

    沉静地审视目前的中国企业,它的成功有两个重要的支撑点:外有改革开放的经济环境带来的大量机会,内有创业者的开拓精神产生的强大推力。简单点说,一个老板带着一群愿意追随的人,把外部机会变成了一个初具规模的企业。这应该被尊重和肯定。美国、日本、欧洲的企业,在发展初期的二、三十年也不过如此。

    然而,中国企业的成长环境实在太恶劣。美国企业受到日本企业的竞争,是在20世纪70年代之后,此前,从福特发明流水线、大规模工业化生产真正到来算起,他们已经慢慢地自我发展了接近60年。中国的企业,在改革开放10年后,就已经在家门口迎来了全球化。我们被迫和全球巨鳄短兵相接。对民营企业,其生存和成长就更加困难。值得庆幸的是,这么庞大的中国很难一步跨向规范化的市场经济,剧烈的改革过程,让本来就足够大的中国市场,变得更复杂。外资企业搞不懂北京、上海等超大城市以外的中国市场,这又给了本土企业10年的喘息之机。

    优秀的本土企业从经济的底层开始生长。我们的生命力非常顽强!但是和竞争对手的差距是非常明显的,他们在山上,我们在山下。他们希望控制整个市场,必然要向山下冲;我们希望也能在价值链的高端占有一席之地,准备着往上冲。10年前,我们给安踏体育用品做顾问,就认定耐克、阿迪达斯一定会走到三级市场上来,那时安踏何以应对?8年前,我们给康佳手机做战略研究,已经看到诺基亚走到农村市场;6年前,在对化妆品市场的研究中,我们看到宝洁把飘柔洗发液从每瓶30元左右降到10元以下,发到了农村市场攻略……逆水行舟,不进则退,本土企业何以应对,甚至向价值链的高端发起冲击?

    走向未来,本土企业别无选择,必须致力于构建一个系统,依靠系统的力量持续成长;就是理论上所讲的,如何真正建立一个组织。竞争的环境变了,本土企业“以往成功的基础”日渐弱化。以前,我们靠着老板的优秀的直觉决策,老板指哪,队伍打哪,几乎百试百灵。但是,成功的过程也埋下了一颗失败的种子,“成功”日益变大的过程,也是“失败”发芽成长的过程。这颗可能毁灭掉本土企业的种子就是:企业成长的过程,只有老板一个人感受到市场的压力而不断成长,整个队伍都是在老板的指示下做事,逐渐变得失去思考力,无法独立面对决策;同时,整个企业是受老板一个人指挥的,没有形成一个自动运转的系统。于是,麻烦出现了:随着规模的增长,老板越来越忙了,一上到战略层,执行的事务总做得不尽如人意,再回到执行层,战略的事情又没人思考,企业的成长空间就会变小。老板被大大小小的各类事务折磨,几无精力让自己不断成长,也无法带领企业继续成长。老板的精力和眼界,决定了企业的规模和绩效,似乎成了本土企业的宿命。

    2005年,我们受邀帮助利郎男装构建一个系统的时候,我曾经问王良先生,是否下定决心历经至少3年的痛苦转型。王良坦言,“利郎历史上的成功,靠我的直觉和聪明想出来的招术,我也不断地抓生产、研发、销售等各个环节,但终究明白,招术或要素打不过系统”。在服装领域,王良看遍了竞争对手,终于想明白:没有系统,企业不可能走在持续的成长道路上,就随时有崩溃的危险。但构建系统何其难,迄今为止,真正成为典范的本土企业,也不过是华为一家而已。真正的艰难,并不是无章法可循,而是变革过程实在充满苦痛,很难坚持。企业中所有的人,都习惯了过往的运作模式;要打破这一切,重构流程、重建制度体系,甚至重建队伍,面临的主要障碍,在于人的意识。

    常言道,一个人的习惯是习惯,一群人的习惯就成了习惯势力。因循守旧的习惯势力,足以动摇老板的决心。老板发现,一旦变革,大家反倒不会做事情了,企业在短期内就陷入低效甚至瘫痪中;于是,老板郁闷,继而大发雷霆,本来队伍都是等老板告诉怎么做的习惯,现在老板发威了,就更不敢主动做事了,谁都不想犯错;可怜一个老板,何以推动一群没有主动性的人?有的老板决心很大,既然内部队伍推不倒,干脆到外部找空降兵,实施换血计划。近10年来,我观察了众多的本土企业,换血计划的成功率太低。空降兵来到企业,与原有队伍形成了文化冲突和利益冲突。客观地说,中国的职业经理人队伍还非常薄弱,大部分的空降兵情商不高、职业性不够,而且更麻烦的是,这些人从职业初期,就学会了如何在一个完善的系统中做事,而不知道如何把一个企业从混乱状态带到规范。文化和利益上的冲突,导致原有队伍袖手旁观,空降兵又需要时间来熟悉企业。这个过程中,会发生林林总总的事情,企业里开始有风言风语,诸如“空降兵不过如此”“还不如我们”“至少我们对企业更忠诚”……再加上经营业绩的压力,往往三、五个月,老板就动摇了,开始不那么支持空降兵发动变革,这助长了原有队伍的习惯势力,反过来压制了空降兵的热情和施展空间;再相互忍受半年,空降兵离开,或者被老板请出,企业又回归起点。当年,利郎老板下了那么大的决心,也只是变革到了中途,被迫暂停。

    本土企业必须经历成长的痛苦,蜕变成现代企业,摆脱单纯依赖企业家个人才干和外在机会的状态,依靠一个系统,依靠有组织的努力,依靠组织系统的内生力量,来支持企业的长期发展。但是,极端化的做法解决不了企业的问题。本土企业本质上,资源是紧缩的,不可能停下来抓管理,必须一边保持市场上的竞争力,一边对内部体系小改小动、不断改动,直至建成一个系统。

    2008年初,动力源的老板找到我们,谈及此前3年的变革过程,感慨万千:下了大决心,历经大阵痛,但企业又回到3年前的状态,而同时,竞争对手成长的很快,尽管还不能与动力源平起平坐,但已然构成威胁。对曾经见过的或帮助过的企业变革历程,我坦然相告,建议老板必须先做大量的培训和讨论会,改变原有队伍的观念,给他们指引出前进的方向,告诉他们方法,帮助他们学会按照系统的方式来做事情;空降兵当然需要引进,但只需在个别职位,逐步引进,让这些人能带动原有队伍,使企业的人才结构变得优化。如今,与动力源的合作2年了,我们欣喜地看到,他们的系统构建逐渐成型。

    大多数企业的原有队伍都有继续成长的潜力。让他们学习和进步,成为企业变革的推动和支持力量,至少不要成为阻碍,是变革的首要一步。在动力源,我们做了近半年的培训、研讨会和一对一沟通,让企业近40人的骨干力量都理解了,企业如何走向未来。然后,从一件具体的事情抓起,达成业绩稳定和构建系统的双重目标。在安踏,从渠道优化做起;在利郎,从供应链结盟做起;在红塔,从重点产品的研产销协同做起;在动力源,从提高周转速度做起。

    从我们的经验来看,企业构建系统的过程,首先是改变从老板到员工的观念的过程。年前,和动力源老板一起喝茶,他认为我们对他们企业最大的贡献,是改变了核心队伍的观念,并帮助他和中层骨干完成了沟通。培训、研讨会和一对一沟通,是改变人的观念的最有效的手段。对培训的重视,在本土企业也有5、6年了,效果似乎是越来越差。

其根源在于,培训目的和内容,停留在一般性的知识或概念的普及上,而不是引导员工思考“我们的企业如何走向未来”。

    我们一直致力于全心全力地帮助本土企业去构建一个系统,帮助他们从优秀走向卓越。首要的原则是,我们立足于促进企业整体发展,而非帮助他们拥有改进单项管理职能的知识。管理的教学中,通常把职能作为研究对象,诸如人力资源问题或者营销问题;但企业的实践中,这些问题是缠绕在一起出现的。我们强调把企业整体作为研究对象,整理成案例,让学员来思考和讨论,而不是着眼于单一或局部的管理问题。医生有两类,一类是对病负责,治好病;一类是对人负责,让人活得更快乐。我们坚持“对人负责”。其次,我们坚持“以小见大”的方式。好高骛远与鼠目寸光,同是企业成长的大敌。我们不帮助企业做遥远的事情,也反对过分关注眼前,提倡“从未来着眼、从现实着手”,“做现在的事、并使其对未来有价值”。大多数人看企业的角度,或者宏观,或者微观,我们主张“中观”。第三,我们秉持“与企业共同成长、而非纯粹商业合作”的原则。我们希望成就那些有追求、远见与创新精神的企业,成为他们的营养顾问与保健医生,与他们一路同行、同兴,共创商业价值典范。企业要乘风破浪去远航,我们成为护航者。

    10年时间,我追随包政先生做管理的基础研究,深入到本土企业里面,去观察、研究他们,乐此不彼,也小有收获。我一直认为,基础研究才能造就未来。我很认同一个在军队工作的朋友的观点,他认为俄罗斯的武器性能之所以那么好,是因为人家有一大批数学家。中国企业的未来,也将取决于基础的管理研究。美国经济的强大,同时管理的原创思想多产生在美国,二者有必然联系;日本经济的强大,与日本人比美国人更尊重巴纳德、德鲁克、朱兰、戴明的思想,并创造出精益生产方式和顾客满意理论等,也有紧密联系。我们也希望成为中国企业背后的研究者,是“成就弓箭的弓、无尽天空的空”,帮助本土企业持续成长,走向未来。

    “传播管理智慧,护航企业成长”。追随包政先生10年来一直坚守的使命,我们希望继续发扬下去,也真正希望对中国的企业、对中国的管理,有一点点的贡献。

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