管理资源吧

当前位置:首页 >> 资讯 > >> 企业管理 >> 企业战略 > 精耕细作、精兵强企——大商如何成为品牌运营商

精耕细作、精兵强企——大商如何成为品牌运营商

    关于大商变革的方向,归纳起来,概略有几种观点:一是做渠道运营商、二是做品牌运营商、三是做供应链服务商、四是做一体化运营商(唱而优则演,向上游收购工厂、下游开店)等等,所以从某种意义上,战略就是选择。

    成非一日之功,对于多数大商而言,经过十年左右的沉淀,聚合了上游几个大品牌,掌控了部分关键渠道资源,有资金和团队,选择服务供应链或一体化运营,条件尚不成熟,做品牌运营商,则顺理成章,那么如何转型成为品牌运营商,应着力做好四点:聚焦、精耕细作、管理提升、精兵强将。

    聚焦

    为何要聚焦?千里马为何能日行千里?因为他驮的东西少,千里马如此,酒商亦然。聚焦有两个问题要弄清楚:一是聚焦什么?二是如何聚焦?简单的讲,聚焦一般是指品牌聚焦、区域聚焦、渠道聚焦、资源聚焦。

    首先,品牌向谁聚焦?在当下快消品品牌格局相对稳定的前提下,一个品牌能够名号显于江湖,一般要具备以下几个条件:一是品牌的基因;二是产品品质;三是产品线适当丰富,高低相和,这样才有广泛的消费基础,才有更多渠道的互动,才有品牌投入的集约;四是足够的利润空间;五是厂商的战略资源支持和严格的市场秩序管控。品牌的选择与其后的努力相辅相成。

    其次,区域如何聚焦?区域市场可划分为三类:精耕细作、点面结合、跑马圈地,对于做省级代理的酒商,两至三年应聚精会神的做好“精耕细作”市场,如省会城市和一到两个地级市,再滚动复制。

    第三,渠道如何聚焦?渠道一般指烟酒店、餐饮、便利店、商超、团购等客户。渠道突破有两种做法:一种是分渠道聚焦,轮番突破,一种是多渠并举、相互造势。不管哪一种做法,都要先聚焦渠道中的关键客户,重点突破、以点带面。

    第四,资源如何聚焦?市场投入一般是按费用率来计算。对于食品、饮料及白酒等快消品而言,资源聚焦对于销量和费用率的要求不尽相同,例如,对于选定进行战略突破的中档白酒品牌,一般而言,其基本突破目标是省级市场达到一个亿左右的销量,费用率控制在45%左右,重点投放在精耕细作市场。

    选择战略突破品牌,实现区域、渠道、资源聚焦,才使得精细化运营成为可能。

    精耕细作

    聚焦仅仅是规划和布局而已,品牌如何在区域市场突破,是需要模式和方法的,这是营销FromEMKT.com.cn模式选择的问题。实践中,某品牌的“宁夏模式”和“武鸣模式”是精耕细作中值得借鉴的基本套路和方法。

    该品牌的“宁夏模式”是宁夏代理商对精细化运作的具体实践。该模式的目标是“聚焦县(区),达到该市场同价位前三甲,实现产品陈列第一,广告元素第一,价格管理第一,推荐力第一,客情服务第一”,其基本套路是“以价格为核心终端渠道过程营销管理+定点管理店”,注重营销过程,注重要素第一,注重系统效应。

    “武鸣模式”是我为广西某酒业公司进行营销咨询时实地操作的一个模式试点(武鸣是南宁的一个县份)。

“武鸣模式”有两重功效,其一,他是一套打造县(区)样板市场的实战招法,即要达到“宁夏模式”的目标,应该如何具体实现一个县(区)的突破,其基本套路为“入局、搅局、控局”,基本招数为“铺货、造势、招商、搅动、动销”。其二,他是一套实战演练的方法,运用《尉缭子》中“百人而教战,教成合之千人”的训练方法,在武鸣县组织了四轮实战轮训,每一轮抽选10至12名骨干,集中2至3天时间,循序渐进实施不同目标的突破,在打造样板市场的过程中为该酒业公司轮训了约50名区域经理和骨干,他们回到负责的区域后又带领所属团队对“武鸣模式”进行复制。

    大商如要精耕细作,恰当的引入“宁夏模式”和“武鸣模式”,事半功倍。

    管理提升

    战略决定(营销)模式、模式决定组织、组织决定人事。营销模式一旦确定,那么组织能否主导、支撑模式,随即要进行管理提升。管理提升中应明确:试图同时解决所有问题往往一个都不能解决,应抓住关键问题、循序渐进。对于大商而言,管理提升关键是要提升“组织化”:

    其一,是分品牌运作,还是分区域运作?分区域后如何分渠道运作?其二,销售管理和和品牌策划两大核心职能如何发育?其三,如何解决薪酬绩效激励不足及考核指标与重点工作“两张皮”?其四,如何建立业务人员经常性工作规范?其五,如何解决变革的推动与守护问题?管理提升是渐进式的变革,须有人推动和守护。立白的实践值得借鉴:他在变革中有个专门的高管岗位,叫做负责流程的副总裁,他的职责先不去考量你的结果,而是先去考量你是否按照流程规定的步骤、要求、标准在做,华为变革中将其提炼为“先僵化,后优化,再固化”。

    组织化的关键问题解决了,管理才会发生由量到质的飞跃,组织与模式才会契合,营销模式的威力才会彰显。

    精兵强将

    实践中,只要精耕细作,销量增加,但人员增加(包括销售人员和后台保障支持人员)、费用率上升,甚至有这样的质疑:现实中不少企业的精耕细作,是以丧失盈利能力的代价来实现所谓的网络精耕的!试问,失去了盈利能力的企业还有什么必要去精耕细作呢?这个问题,的确会对酒商的盈利能力产生根本的影响,那么如何解决?

    首先,问题的根源产生于“商商”组织模式不当,把当地经销商变成物流商,自己采取“蚂蚁雄兵”的人海战术,百之师出,日费千金,成本何以堪?

    正确的做法应该是在各个地级市(县)“外联诸侯”,以当地经销商团队为主力运作市场,自己建立助销体系(这是宝洁对中国企业营销体系建设的最大贡献之一)。

    其次,做到了外联诸侯,但兵简而不精,将少而羸弱,企(业)何以强?战略、营销模式与组织确定后,干部是决定因素。将贵强、兵贵精,不贵多,数百之众人浮于事,不如数十人之死战,所以古之善用兵者,以一当十。

    那么企业如何实现精兵强将,以一当十?这里应解决两个问题:人力资源优先投资,践行“立信”文化。

    第一,“人力资源优先投资”,是彭剑锋先生提出来的,将“以人为本”从理念创新提升到行动,具体是指从薪酬、发展平台、培训、房、车、期权、子女入托(学)、创业支持、人文关怀等方面循序渐进行优先投资。

    第二,践行“立信”文化,首先要兑现对员工的承诺(试想如果企业不能兑现对员工的承诺,那么指望员工会去尽心竭力兑现企业对客户的承诺似乎就很难),古圣先贤曾经讲“义立而王,信立而霸”(讲义就可称王,讲信用就能称霸天下)。对于企业而言,可以无义,不可以无信。什么叫企业文化?一言以蔽之,就是如何兑现对员工的承诺、对客户的承诺、对投资人的承诺。

    大商欲精兵强将,这和商商组织模式,对人的优先投资、企业文化是密不可分的。

    聚焦、精耕细作、管理提升、精兵强将,是大商突破自我,成为品牌运营商的关键所在,这几个问题解决了,想继续做不强、做不大几乎都是不可能的。

上一篇:企业家选择子女接班的四大烦恼
下一篇:小米的创新四则
资讯分类:
推荐阅读
猜你喜欢