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青春期企业六大综合症

    为了便于大家理解,在这里我先给青春期企业界定一下。青春期企业特指年龄在12~17岁的企业。若从创业之年算起,我把企业的前四年叫婴儿期,第五年至第七年叫儿童期,第八年到第十一年为少年期,12岁~17岁叫青春期,18岁~24岁叫青年期,25岁以后叫成年期。

    我长期以来从事猎头工作,耳闻目睹太多的企业徘徊于青春期,却始终不能突破,最终或者被并购或破产,或者结果成了小老。同时,也亲眼见证一些企业成功突破青春期,尔后企业便展现出青年期的潇洒与活力,纵横捭阖,驰骋市场,所向披靡,释放出极大的吸金、吸才的能量,成为人们神往和膜拜的企业。由此,江湖上便有了这些企业和企业老板的传说,甚至还有这些企业高级经理人的传说。

    诚如一个人,青春期就是成长转折点。对企业同样如此。而突破青春期的首要,是我们能清晰认识青春期。

    青春期的企业,在经过十多年的市场摔打之后,各个方面基本都固化了,约定俗成了。无论是业务模式、企业文化都已成型,主要核心人员之间已达到默契程度。这些对企业的稳固是有极大的正面作用——但对企业的突破和发展,则要辩证看了。

    青春期企业就如同青春期的孩子一样,其典型特征:不听话,叛逆。虽然企业一天天在长大,但老板拍板乃至集体决策的事情,总执行不到位,战略目标几乎变成了永不落地的口号,企业在沿固有的模式喘息前行。

    同时,青春期的企业往往毛病越来越多,归纳起来有六大综合症。

    综合症一:内部七大冲突. 1.战略与执行力的冲突。企业每年都制定了很漂亮的战略目标,但执行力就是跟不上,远远不像企业少年期那样翻倍增长,甚至增长超出想象,干什么都得心应手。而到了青春期,虽然企业相对成长了,但战略始终与执行力相冲突,让企业经营者非常苦恼。

    2.商业模式与市场变化的冲突。创业头几年一直为形不成商业模式而烦恼,后来逐渐形成了商业模式,当正在为自己的成型而又成熟的商业模式自豪时,却发现市场变化了,固化的商业模式将与很多眼前的商机失之交臂。进而发现了,市场越来越不是自己能适应和把握的,让企业经营管理者有越来越摸不透市场的感觉。

    3.服务模式与客户新需求的冲突。青春企业服务模式都已经成熟,甚至开始标榜和宣传自己的服务理念和服务方式,然而客户的需求却发生了新的变化。企业的服务就像可口的饭菜,总吃总有吃烦的那一天。为此,企业必须不断创新服务,但已固化下来的服务模式,要创新谈何容易。二者的冲突在青春期企业非常明显。

    4.企业规模与风险管控的冲突。青春期企业的个头都已长成,也许人员规模突破了百人、千人、万人,资金规模数亿、乃至数十亿元甚或更多,企业有多个OFFERS,多区域发展,需要企业自身的管理能力越来越强。可企业的管理能力就像一个青春期男孩的筋骨,个头虽有,但不足够强健,于是企业的大小风险经常发生。而企业的个头还在一天天长大,于是风险管控和企业规模冲突不断。

    5.元老忠诚与能力需求的冲突。

企业的元老们已跟随企业一路成长而来,少则也有四五年的司龄,员工们对企业的忠诚和感情是不容置疑的,问题是这些忠诚的元老们跟随企业一路成长,能力模型大多已定型,但企业的规模逐渐壮大,需要更高水准的能力,很多事情元老们虽有忠诚与热情,但心有余而力不足,确定的事情往往干不了或干不好。

    6.能力与信任的冲突。过去企业规模不大时,老板采用目视管理,或信任管理,能把企业操持运转。随着企业规模的扩张,目视管理已经失灵,信任管理也不凑效;而引进有能力的人,大家又缺乏相互的信任。于是信任和能力的冲突越来越明显。

    7.渴望规范又希望自由的冲突。由于企业规模越来越大,每天都发生新的问题,靠老板和领导、管理者个人随机应变的决策和指令已不能适应公司运转了,指令冲突的有,理解指令有误的有,假传圣旨的有。于是大家都希望规范,但大家又都习惯了自由,都希望规范别人,而自己自由,于是规范和自由就发生冲突了。从老板到员工,普遍是心有余而力不足,这是每一位关心企业的成员共同的感受。几乎企业内所有有使命感的员工都会发出同样的感慨:若何、若何、奈若何?

    综合症二:企业抱怨声声.

    虽然研发、生产、销售、日常运营、财务管控、服务质量、人力资源等各个领域都在有序运转,但总是问题丛生,改进艰难。于是企业抱怨声声。经营部门的人抱怨管理部门的人水平差:这么简单的问题都解决不了?各部门各体系之间相互抱怨,配合不力,达不到自己的要求,都说对方不行。

    企业发展需要人才,可人才在哪里?

    元老说:人才在这里!

    老板说:既然你是人才,我想要的,为什么你总干不出来?

    元老说:你眼睛总向外找人才,外来的和尚会念经,上次××来了几个月,什么也没有干出来,造了一堆麻烦,还不是我们给收拾的烂摊子?

    老板说:你都跟不上队了,难道还回头拉你不成?

    元老说:老板才是企业发展最大的瓶颈。

    老板说:仅有忠诚是不够的,你们阻碍着企业发展,我要引进人才来牵引。

    就这样,企业每天都是抱怨声声,此起彼伏,谁都烦。但好在活儿还照常干,其中主要靠对企业的多年感情。

    综合症三:官僚与本位主义盛行.

    青春期企业,虽然还没成年,但企业里已经有了元老;虽然属性是企业,但已经有了官僚;虽然还没有稳固的市场,但企业内已经有了稳固的地盘;虽然急需补充新鲜血液,但几乎所有老人都十分惧变;虽然相互之间矛盾重重,但围剿空降兵却惊人的协同;老板既要呵护新人,又要安慰老人。老板活得很累。

    这段描述的应该是青春期企业最顽固的综合症。

    而长期积累的结果,很多人习惯了一切,没有了创业期的激情,官僚主义盛行,官僚已经产生。不少人从新兵熬成了元老,新来的人,基层一线的人,面对信任体系下的管理模式,对管理层产生了惧怕心理,甚至要办成事情,得求管理部门的人。

于是官僚就产生了。各管理部门、各经营单位内部的同事们,长期共同的奋斗形成了友谊,有了很深的感情,正式的或非正式的小圈子利益逐渐形成,维护本位利益的现象经常出现。官僚和本位,成了青春期企业的显着特征。

    综合症四:求稳也死,求变也死.

    青春期企业,元老们大多极力反对老板的四随:随便、随意、随性、随时。

    老板在企业的创业期和少年期积累起来的权威,足可以随便发布口头指令,随意修改政策,随性而为,随时都可以终止和调整正在干的事情。但由于缺乏周密的计划和预热周期以及成熟的运作手法,导致很多事情不了了之,各事情之间冲突不断,协同不够。而老板又担忧不变就是等死。所以既然大家都不动,我主动行动,我率先行动。企业就在求稳与求变的冲突下跌跌撞撞中爬行。有的企业死于变化太快,也有的企业死于求稳不变。稳与变的度如何把握?几乎所有的企业人都会问这一问题!可答案是什么?

    综合症五:内部三角纠结.

    青春期企业时常引进职业经理人,可引进后往往麻烦不断,矛盾重生。原因是什么?经理人、老板、元老三者都有。急于求成是老板的心理,急于求变是经理人的心态,因循守旧是元老们的最爱。老板最怕经理人不行动,经理人最怕老板不敢动,元老们最讨厌有改动。三者的心态交互作用,上演了一幕幕的精彩。

    企业发展到一定规模,有一定的平台优势,经济实力也有了,就有条件引进职业经理人。可引进的职业经理人,薪酬必然高,薪酬高只是诱发矛盾的因素之一,重要的是改变了利益格局。皇亲国戚和元老们辛苦打下的江山,自己还没有享受,怎么就来了指手划脚的?还拿着那么高的工资?于是就本能地开始挤兑空降经理人。空降经理人想:老板给我这么高的薪水,就是要我来解决问题的,再说若不是为解决问题而来,我在这里空耗什么劲儿?老板则想:元老们不行动、不愿动,没有能力和水平动,我聘个愿意动的,有能力动的,来刺激一下你们!但职业经理人的薪酬太高,一人顶好几个,来了三个月不见变化和成绩,于是心急起来,催促经理人行动。经理人初来乍到,情况不明,处于弱势和信息不对称状态,一动就容易出错。一出错,就被元老们抓住,就到老板那里告状,甚至故意集体掣肘设陷,让经理人干不成事,倒霉出丑。鼓捣的时间长了,企业正事没干,问题一堆,业务震荡。于是老板为了求稳,逐渐也不敢动了,接着有些经理人就抱怨、泄气和消沉,老板也烦了。这样,经理人不是被老板开掉,就是自己辞职。当然,也有不职业、半生不熟,甚至江湖骗子冒充职业经理人,伤害了企业、伤害了老板,使老板一朝被蛇咬、十年怕井绳。结果,优秀的职业经理人也受到了怀疑和伤害。就这样,元老、经理人、老板三者之间,便有了说不清楚的关系。

    综合症六:焦虑与麻木.

    青春期企业反复折腾几个来回后,若经营、管理、文化等方面没有突破,会逐渐导致全员士气低落,没有激情;时间一长,就麻木了。而当看到其它同行企业一骑红尘跑远了,还有后起之秀的企业逐渐逼近和追赶上,甚至超越了自己,于是又有了焦虑。但焦虑时间长了,仍没有改变,逐渐大家又都习以为常,甚至认为这是企业的常态。焦虑中的麻木,麻木中的焦虑,二者都是病态。渐渐这病态就成了常态,可这种常态下的病态能维持多久?

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