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打断也是一种激励

    人们通常认为一鼓作气完成一件事情是最高效的。但仔细回想一下日常生活和工作的种种,也许你会发现,这不过是习惯思维导致的误解罢了。

    当那部迷得你“神魂颠倒”的电视剧演到关键时刻戛然而止,有没有把你急得到网上翻阅后续剧情介绍?

    当手头的工作汇报写到一大半突然被喊去给别的同事帮忙,帮忙完成后第一件事情是不是把汇报赶紧接着做完?而且可以打赌,在给同事帮忙时,你心里惦记着的一定还是那份工作汇报。

    如此种种举不胜举。其实,心理学上有个“蔡加尼克效应”,很多时候,当一件工作被打断后,反而更能引发完成它的愿望。

    如果你恰好是一位管理者,不妨深究一下,这一心理其实在管理中可有妙用,也许你已经“被迫”运用过,因为太多时候,紧急任务总是超出想象得多。当然,运用这一方法也是有各种限制条件的,比如和员工本人的性格,以及其手头工作的进展程度等都有关系。

    一起来关注吧。

    给个机会跳出来

    傅志钢金六福集团品牌总监

    作为金六福的品牌部门,我们团队可谓任重道远,金六福旗下的所有品牌的战略规划、产品线的管理、新品开发和推广等等都是我们部门的活儿。尽管在管理制度上已经完善又完善,但依旧挡不住紧急事情的发生。

    4天,收获意外惊喜

    有一年夏天,集团准备上市一种新品,按照惯例,新品上市时间是先确定下来的,然后倒推计算出其他前面需要的配套工作的完成时间,换句话说,没有拖延的可能。我们部门负责的是新品封样的确定。

    就在大家忙活得正起劲的时候,集团临时决定在某个省份做一个促销活动,必须马上出活动创意和策划案,急需我们部门立刻拿出方案来。这也是个非常重要的活动,没有推脱或延迟的可能。无奈之下,我们只好暂时搁置了新品封样,投入到新的公关活动上,大概用了4天的时间,终于完成。

    让我意想不到的是,正是这4天,造就了一个冷却的机会,之前我们曾在新品封样的一些细节之处反复纠结,比如在防伪铆钉的问题上一直没找到满意的方案,几乎就要做妥协了。但就是这4天里,团队里有人触动了灵感,最终实现效果相当不错,时间上也如期完成。

    其实创意的事情,常常有个过程。有时候当把脑子清空,置身事外时,可能突然就能有个让自己惊喜的念头跳出来,其实那被打断的4天,恰恰给了我们这个跳出来的机会,能以另外一种方式来审视之前的问题。

    从那儿以后我开始主动运用这种“打断法”。当工作陷入千头万绪状态时,我会有意让大家去尝试新的事情,比如把本来安排在下周或更远的工作提前到现在来做。当然,无论打断与否,不能忘记自己的目标是什么,终究要把事情做好才是关键。

    潜能是需要激活的

    这种“打断”所产生的激励,我个人也有深刻体会。

    就在前段时间,我正埋头于我们集团一个广告片的拍摄工作,突然接到上司电话,长沙有个新品上市发布会,原本是他要去出席的,但因他临时有急事需要我代替。这时距离这个新品发布会只有不到一整天的时间,而我拍广告片的所有行程计划都已经安排好,去广州的机票都订好了。更要命的是,去参加这个发布会,我需要代替上司对客户做介绍,而当时我对要讲的东西一点儿准备都没有。

    匆匆改签了机票,我于当天晚上10点赶到长沙,一落脚就立刻为第二天做准备。为了把我们最好的一面传达给客户,我重新整理了自己的思路,一直写到凌晨4点,做了70多页PPT.第二天的发布会上,我的介绍效果非常好。

    这个紧急事件让我重新挑战了自己一次。那短短的不到一天的时间里,让我知道了如何更好地和客户沟通,形成了一个具体方案,而且那个方案可能对我们全国其他区域都有很大帮助。

    有时候人一定要找到一种方式才能激活自己的某种潜能。那天晚上我只睡了4个小时,但是睡得非常香。而后来,那被打断的电视广告的拍摄,也如期完成了。

    适当地调整考核指标,给员工布置任务时预留一些时间,让他们更从容应对突发事件。也让他们知道随时都可能接到新任务,更有紧迫感,从而更有效率地完成手头现有工作。

    组织分享和交流,告诉员工紧急处理的工作给组织带来了哪些帮助,分享大家的方法。

    打断时间通常不宜过长,也不要让打断成为一种惯性,太过频繁就会丧失激励功能。

    学会协调更多资源,当突发事情时帮助员工推进工作,比如在内部增加人手帮忙,在外部寻求帮助,尽量完善员工作业的平台。管理

    勒住成就欲

    盖龙佳东软集团华北大区人力资源总监

    “打断式激励”如果发挥得好,能让被打断的员工期待获得更多的任务。在软件里,这称为多线程工作。我们总是认为工作中一心一意是最好的,但多线程工作并不代表不专心,针对其中的单一任务也是一心一意的。我们团队中,对多线程工作的运用非常多。

    但是,给我印象最深刻的,还是打断式激励对于领导力的应用,这来自我的亲身体会。

    新管理者的烦恼

    2008年时,我被任命为集团的人力资源总监,分管东软一个城市的人力资源平台。那是我第一次成为团队负责人。

    在此之前,我的工作作风属于非常激情的那种,冲劲儿很强,愿意迎接挑战。在成为一个团队管理者之后,也保留了这种风格,当时我在一些社会团体中还担任职务,资源也比较广,很多事情都冲在前面,经常觉得这个工作我更擅长做就赶紧去做了。

    但是,我渐渐地发现,自己越来越累了,以前只要把自己的那摊活儿想明白就行,现在不一样了,还要想团队的活儿,想各个部门之间的协调等等。而且所有和我们部门有关的工作,无论部门内部还是外部,都只认我一个人。任何事情非要找到我才去办。不过很长一段时间里,我自己也觉得不找我不对,否则就成了所谓“隔着锅台上炕”么。

    接下来有一次,我收到团队员工做的调研报告,关于人才结构的。做得非常好,几乎不需要修正。我所需要做的,只是转给公司相关更高层领导。这让我突然找不到自己的价值了,也猛然明白,我的同事们,他们为什么不能再往前走一步呢?正如我自己一直提倡的那样:做HR要睁眼看世界,要和业务单元结合,和整个人才市场的动态结合。其实他们可以往前走,但我的光芒太强很容易掩盖整个团队的能力。而且我一个人往前走,虽然似乎走得很快,但是不能持久的。

    打断自己,才能走得更远

    就在那段时间,我也看到一篇文章《勒住你的成就欲》。实际上对管理者来说,勒住自己的成就欲就是一种打断。顿悟之后我开始“撤”,团队的员工越来越往前走,这样让他们更有责任感,更成熟,他们的能量不断释放,有些还兼任了业务单元的人力资源主管,不断受到认可。

    而这个过程对我来说也是一种激励。当我的团队更成熟,我的欲望也就更高,因为我发现自己还能迎接更多事情。以往陷在就事看事之中,而一旦从中解脱,可以看到更大的格局,比如整个大区域里人才结构的选择,创新的渠道,云计算下人才的获取和发展等等。我思考的远比以往更多。

    2011年年初,我离开了原来的岗位,开始负责东软整个华北区的人力资源事务。之前的经历于我而言收获颇多,打断式激励在领导力里的应用的确效果不错,尤其是对新任的管理者。

    打断的那个点很关键,打断前后必须有传承关系,如果是两场电影之间插广告,插100个都没人关心,但电视剧就不同。还有,千万不要在员工还没进入状态时就去打断。

    目标群体是否能接受这种方法也非常重要,内驱力比较高,自我成就欲很强的人比较适合,否则坚决不能使用。

    量上也要把握,过犹不及,虽然很难量化到底多少是最合适的。有个比较简单的方法,就是跟踪,拿结果说话,看绩效。结果好可能就证明是适合的。管理

    为什么人们通常会有不撞南墙不回头、不到长城就“非好汉”的情结?这是有心理学依据的。那么主管该如何充分利用这一心理特点,通过有效的激励实现更高的团队绩效?

    一鼓作气才高效吗?

    文/晓庄

    实验:未完成的工作更难忘

    女心理学家布鲁纳-蔡加尼克曾做过这样一系列实验:

    她分派给被试者15~22种不同的任务,有些任务是动手性工作,有些任务则是智能运用的工作。这些任务繁简不一:写下一首你喜欢的诗,从55倒数到17,完成拼板,演算数学题,把一些颜色和开头不同的珠子按一定模式用线穿起来,等等。完成每次任务所需要的时间大体相等,一般为几分钟。

    在实验过程中,只让被试者完成一半任务,例如:被试者进行一些智力任务时,允许他们坚持完成,直到发现答案为止;而当被试者进行其他任务时,则中途打断,让他/她去干别的事情。这里,允许做完和不允许做完的任务的出现顺序是随机排列的。

    然后,在出乎被试者意料的情况下,立刻让他们回忆做了22件什么任务。结果发现,约有50%的任务能被回忆起来。其中未完成的任务平均被回想起68%,已完成的任务只能被想起43%.

    被回忆起来的未完成任务的数量明显地高于已完成任务的数量(其比例可达1.6~2.0倍),这就称作蔡加尼克效应。

    蔡加尼克认为:这种效应是由于完成任务的需要而引起的紧张状态所造成的。当一项任务没有完成就被阻止时,紧张状态还要持续一段时间,最多持续24小时,有时只持续十几分钟,这时被试者的思想仍然比较容易指向未完成的任务,从而被回忆起来的可能性就大些。

    中断之美

    在日常生活中,你是不是有过这种经历?尽管人们很厌恶电视剧中的广告,但又不得不硬着头皮看完,生怕因换台而错过了关键部分;再比如听评书,总是在关键时刻,一声惊堂木外加一句“且听下回分解”,足以让你第二天准时准点儿地守候着;如果你对朋友讲一件事,说到一半却卖起关子留半截话不说,那么对方一定会“奋力”催促你赶快接着说。

    可见,在一个事件中,人们一旦被打断,便会对结果有更多的想像和渴求。尽管,有时这种结果不一定令人满意,但人们因为未完成而充满的不死心,却是积极的正向情绪。

    事实上,无论是在人生还是在职场中,这种适当的中断对于大多数人来说,反而会更加激发斗志,使人更有勇气和动力去完成任务。必要的时候,外界的一些干扰和打击,对成功并非是坏事。

    纵观古今中外,众多名人志士无不是经历了挫折甚至不幸,而迈向成功的。还有许多成功者,在被迫中断自己的事业的情况下卧薪尝胆,多年之后重拾最初的梦想,获得了成功。事实上,正是这种中断和挫折,成为了心理上的催化剂,更增强了对结果的美好想像和渴求,而成功也就自然不期而至了。

    “打断式”激励的艺术

    那么,团队主管该如何利用这种常规心理,对员工进行激励,实现更高的团队绩效呢?

    第一,工作并非不可以打断。如果你不知道这个心理实验,那么你可能认为这个主管一定是脑子坏掉了,让员工一鼓作气还来不及,为什么还要打断?

    很多时候,一项工作可能需要较长时间和几位员工的共同参与才能完成。但任何团队都会有紧急和重要的事件发生,此时利用时间管理四象限来安排工作无可厚非。而这样必然会打断现有工作的进程。常常有主管因此非常郁闷,抱怨人手不够,为了不影响大家手头的工作,甚至自己去充当救火队员,接手紧急任务。

    可想而知,长此以往,员工会认为发生类似事件时,我的手头有工作而不能去做新工作理所当然,并丝毫不会有愧疚感。

    但聪明的主管,会善于适时地打断员工,告诉他这些紧急和重要任务非他不可,此时多数员工的心理状态将与实验一致:我还有××工作没做完呢,得赶紧干。也就是说,中途中断任务的强化效应,将促使员工产生更强的力图完成任务的欲望。

    而主管在激励时,也要技巧性地只奖励已完成的任务,对于未完成的工作暂时不予以任何奖励,这样更会激发员工完成任务的意愿。如果员工有过完成任务获得奖励的体验,则中断将会更将强化这种美好的回忆,团队绩效又怎能不提高呢?

    第二,把工作划分为小目标。尽管未完成的工作更让人耿耿于怀,但如果主管选择的打断时机不对,不仅达不到正向激励的效果,反而会让员工消极沮丧。比如员工的一项工作刚刚开始,主管就去打断他并分配新的工作,那么员工会由于工作刚刚开始而还未形成更强的成就愿望,很可能反而耽误了之前的工作内容。

    因此,在日常工作中,为了避免不恰当的打断,主管需要指导员工将工作划分为一个一个小目标,每一个目标都相当于一个成果。这样即使被中途打断,也会因为阶段性成果的即将达成,而产生正面的激励效果。

    第三,了解员工的成就欲。有一个现实不可否认,有的员工具有高成就欲,他们有更强的自我驱动力,凡事愿意内归因——“是不是自己不够努力”、“自己是不是可以做得更好”,因此,对已完成的任务能很快忘记,而更专注于尚未完成的任务和新的挑战;而有的员工则恰恰相反,他们自我约束力和激励性弱,更需要外在驱动力的推动,凡事更愿意外归因——“因为领导打扰了我的工作,所以我不能更好地完成现有工作”,这种低成就感员工就不适用于经常被打断工作,并且也要将工作进行更有效的切分。

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